20 nov. 2012

Social Business : Les organisations se transforment


La dernière étude d’IBM « The Business of Social Business : what works and how it's done » met en avant les 3 domaines où les organisations peuvent créer de la valeur via une approche "Social Business" selon 1161 organisations sondées :

  •     Créer de valeur à partir de  l’expérience du consommateur
  •     Faciliter la productivité et l’efficacité des collaborateurs
  •     Favoriser l’innovation




En « interne » cette recherche de valeur passe par 3 grands objectifs
A noter que seuls environ 30% des interviewés ont des approches « le Social Business » dans l’organisation.
  •      Savoir où se situe la connaissance et rendre l’organisation transparente.
  •      Trouver et créer des expertises
  •      Collaborer avec l’extérieur


  1.  Faciliter la transparence et savoir où se situe la connaissance

Sur ces interviews, 2/3 mettent en place la possibilité pour l’utilisateur de trouver de l’information rapidement, et 80% ont comme perspective de pousser ces usages dans les 2 ans à venir.
Les bénéfices possibles sont notamment :
    - Réduire le cycle de développement du produit et augmenter la satisfaction client
   - Réduire les délais de projets
   - Améliorer le fonctionnement interne et ainsi diminuer les coûts


  2. Trouver et créer des expertises

Il est nécessaire qu’en interne les compétences des collaborateurs s’acquièrent plus rapidement et avec des éléments différents de formation, afin de répondre à la rapidité du marché.
Le Social Learning répond à ces besoins en favorisant l’apprentissage formel et informel de facon continue. Les moyens de cet apprentissage passent notamment par de la conversation autour des éléments de formations, la création de communauté d’apprentissage favorisant l’échange entre pairs, l’utilisation de méthodes ludiques tels que le Serious Game ou la Gamification et bien sur le suivi du niveau de connaissance atteint.
On retrouve ici le principe selon lequel, augmenter le bénéfice individuel de chacun (le fait d’apprendre plus ou autre chose d’utile est un bénéfice personnel) permet d’augmenter le bénéfice collectif : l’augmentation du savoir individuel fait croître le niveau de connaissance de l’entreprise et la rend plus apte à répondre à de nouvelles difficultés.


  3.   Collaborer au-delà de l’entreprise

Les interactions entre l’entreprise et le consommateur apporte un gain à l’entreprise en lui permettant d’être plus proche/ rapide de ses clients.
Dans la cette logique favoriser la collaboration en dehors de l’entreprise en intégrant les consommateurs mais aussi les fournisseurs ou autres talents et acteurs externes est un gain recherché par les entreprises.



Ces objectifs sont atteignables via 3 étapes :
  • Technique : Fournir un outil simple, ergonomiques facilement adoptable
  • Management : Incorporer ces éléments sociaux dans le travail quotidien        
  • Analytics : Définir les données pertinentes et correspond à des gains pour l’entreprise

Un des éléments clés étant bien sur un management favorisant et développant ces pratiques
1. en donnant un sens à cette dynamique.
2. en apportant les fondamentaux notamment aux utilisateurs finaux. 



Innovation interne


Même si les attentes en terme d'innovation sont bien logiquement externes, la capacité de l'entreprise à innover dépend également de sa capacité à récolter les donnés externes pour les exploiter en interne.




Le rôle du Community Manager interne est alors prépondérant. Ses 4 grandes missions sont :
Promovoir la communauté
Former les utilisateurs à l’outil
Faciliter les interactions entre les membres
Dégager les bénéfices de la communauté


Quels que soient les "supports" utilisés en interne (communautés, boites à idées...), il est recommandé de mettre en place des actions  de motivation ou de communication afin de faciliter le partage et l'engagement des collaborateurs dans ces démarches. 



Conclusion 


1. Introduire ces pratiques sociales reposent 3 facteurs clés :

  • Identifier au niveau des process de l’entreprise les métriques relatifs  aux activités sociales et à leurs bénéfices pour mesurer les apports de ces pratiques. 
Même s'il ne s'agit pas de définir obligatoirement un ROI, mesurer la valeur ajoutée de ces usages est nécessaire. Il peut s'agir de coût de gestion interne  comme le coût de passage d'une commande et sa diminution liée à des pratiques sociales (ROI) ou bien la mesure du climat social de l'entreprise qui non calculable mais ayant des conséquences positives pour l'entreprise 
  • Définir les risques liés à ces pratiques sociales (réglementaires, sécuritaires, e-reputation….)
Les risques sont de diverses natures et aussi bien internes qu'externes. Il peut s'agir des risques liés à la sécurité de l'information, les risques de prise de position sur les médias sociaux des divers acteurs et donc d'e-reputation, des pratiques réglementaires des divers pays pour une organisation internationale... La plupart de ces risques pourront notamment être fortement diminué par une gouvernance (et la conduite de changement) adaptée aux pratiques et aux besoins de l'entreprise
  • Conduire une transformation  de l’entreprise (Change Management) afin de faciliter de développer ces usages dans l’organisation (collaborateur, middle management, top management).
Ces usages et la mise en pratique de ces usages reposent sur une évolution de l'entreprise tant dans le comportement des acteurs que dans les process métiers. Cette évolution nécessite un support important pendant de longs mois et à tous les niveaux de l'entreprise.


2. Les opportunités liées au "Social Business" sont nécessairement des actions mixant externe & interne, ce que rappelle notamment "The 2013 Social Business Marketing Manifesto"

 "They sit across the entire organization. And so, in order to become a social business, marketing leaders are realizing that they need to ignite their company to create great content.
They need their employees to become content creators, to build their personal brands and to influence the influencers of their customers"

3. Même si les bénéfices de ces pratiques sont maintenant reconnues, les organisations investissent mais restent frileuses se rendant compte du chemin nécessaire lié à l'obtention de ces bénéfices. La plus grande partie se limitent à avoir des actions sociales (et non obligatoirement des stratégies) avec le consommateur.


Compléments :

Les infographies ci dessous reprennent les principaux éléments chiffrés de l'étude







 62% des interviewés pensent augmenter leurs dépenses dans les 3 ans



 75% des entreprises estiment être insuffisamment préparées au changement culturel

















Source: flickr.com via Olivier on Pinterest








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