27 sept. 2011

Réseau Social d'Entreprise et Mentorat 2.0



En passant de l'entreprise 1.0 à l'entreprise 2.0, les diverses directions se doivent de repenser des process, des façons de faire.
Pour les DRH, de nouvelles questions autour du parcours de formation du salarié doivent être posées. 
Le mentorat, un des éléments de formation en entreprise se doit d'évoluer vers un mentorat 2.0. 





Qu'est ce que le mentorat ?

Philosophiquement, Ulysse confie l’éducation de Télémaque à Mentor lors de son départ (merci @ziryeb).

Selon wikipedia "Le mentor ou le mentorat, est un accompagnement personnel, volontaire et gratuit, à caractère confidentiel, apporté sur une longue période par un mentor pour répondre aux besoins particuliers d'une personne (le mentoré) en fonction d'objectifs liés à son devellopement peronnel et professionnel ainsi qu'au développement de ses compétences et des apprentissages dans un milieu donné"

- Le mentor est une personne de confiance, honnête, expérimentée, volontaire, généreuse.
- Le mentoré est en développement personnel , en apprentissage.
- Entre les 2 existe une relation de long terme permettant la transmission du savoir, sans contrepartie monétaire.

En entreprise, généralement, le mentorat est donc le fait qu’un « senior » encadre un « junior » afin de lui transmettre  le savoir faire et savoir etre de l’entreprise (culture & patrimoine).


De nouveaux postulats 

Le cycle de la connaissance

Il est possible de considérer 3 temps dans la connaissance :
  - J’apprends,
  - Je sais et je partage,
  - Je dois me valoriser.
Si les 2 premiers temps ne différent pas de "l’ancienne entreprise" (seuls les moyens évoluent), la notion de e-valorisation (personnal branding) est par contre plus nouvelle.

Le lien « senior » / « junior »

Les échanges entre « seniors» et « juniors » ne suffisent plus, ils doivent être compléter… car :
-   Le temps est limité
-   Les distances géographiques se sont accrues
 -   Les connaissances ne sont pas (plus) forcément dans l’entreprise (il faut se l’avouer !).
 -   Les usages 2.0 émanant de la vie privée entrent dans l’entreprise
 -   Les connaissances sont aujourd hui plus diffuses, 1 seul mentor ne peut suffire.

Le développement professionnel de l’individu et donc le mentorat 2.0, ne passe donc plus uniquement par les connaissances issues des pères mais aussi par la transmission entre pairs (ou de compétences à compétences)


RSE et mentorat 2.0 : quels apports ? 

 -     Sur les 3 temps de l'apprentissage :
1. J’apprends : La recherche de compétences permet de trouver les experts ou les personnes aupres de qui je peux trouver l’information
2. Je sais, je partage : Via les usages de capitalisation et d’échanges, le salarié peut partagé ses connaissances
3 Je me valorise : La e-reputation s’effectuera via les conversations et participation sur les divers espaces d’échange, voir même de la publication (via blog).

-          Temps et distance : Qu’importe si l’expert ou la personne répondant à mon besoin se trouve sur une autre plaque géographique. Du moment que je peux etre connecté à cette dernière de façon asynchrone et qu’il existe un espace ou il est possible d’échanger, je peux apprendre sur du long terme.

-          La savoir d’une entreprise n’est plus (forcément) que dans l’entreprise : Etendre le mentorat à l’extérieur de l’entreprise tel qu’aux retraités de la société ou à des partenaires stratégique peut être source de valeur ajoutée.

-          Les usages 2.0 émanant de la vie privée entrent dans l’entreprise : même si à l’origine il est déjà plus aisé de demander un renseignement à son collègue d’à coté plus qu’à sa hiérarchie (la sacrée peur voulue de la question de l’incompétence), le fait d’échanger sur des forums et d’échanger entre semblable est devenu trés courant.



Quels sont les principaux freins du mentorat 2.0 et plus généralement de la transmission de connaissances ?

-          Croire en l’image fausse des différences entres générations (la génération Y n’est pas qu’une génération digitale)
-          Rester sur des process & usages existants
-          Ne pas avoir le soutien du top management
-          La culture de l’entreprise



Quels gains pour l’entreprise 2.0 ?

Les "apports" du mentorat 2.0 peuvent être étendus à l’ensemble des actions permettant d’accroitre la connaissance de chacun dans l’entreprise.
En effet, faciliter l’échange avec les pairs pour apprendre d’une manière générale  permet à l’entreprise de s’alléger en partie de certaines ressources. Les salariés échangeant entre eux, se substituent progressivement aux ressources destinées initialement au support.
Ces échanges peuvent également faciliter les communications transversales et le déploiement de nouvelles pratiques collaboratives. 
Le mentorat 2.0 peut - et meme doit - fait partie de la transformation de l'entreprise qui passe de l'entreprise 1.0 à l'entreprise 2.0. 

Cet élément essentiel et vital pour une entreprise peut permettre de faire comprendre tous les changements de comportements et les nouveaux usages issus des nouvelles technologies et le travail nécessaire pour liés usages et process. 

De plus, il devient nécessaire pour l'entreprise d'appliquer en interne les usages des médias sociaux utilisés pour recruter. La première perte de confiance (du salarié et donc du client) peut provenir du choc entre l'image donnée et la face cachée...  




Ce billet fait suite à la 5eme rencontre de l'Observatoire des Réseaux Sociaux d'Entreprise sur le Thème  "le Mentorat 2.0 et les RSE".
Merci à l'ensemble des participants pour la qualité des échanges : Louis TREUSSARD (Directeur Général de l'Atelier BNP Baribas), Julien COTTE (HR Community Manager Alcatel Lucent), Jean PRALONG (Professeur - Rouen Business Shool), Martin ROULLEAU DUGAGE (directeur Knowledge Management Areva), Mithra SARRAFI (Responsable Projet MM@cademie chez MMA), les animateurs Sophie Delmas et Jean Dariès et l'organisateur Ziryeb Marouf.




22 sept. 2011

BNP Paribas People : le RSE de la BNP




Lors de la dernière réunion de l’Observatoire des Réseaux Sociaux d'Entreprise, T. Valdant a présenté le projet mené par son équipe au sein de la BNP visant à mettre en place un Réseau Social d’Entreprise.



Historique

Dès septembre 2006, un pilote est lancé au sein de la direction de la communication mais la crise de 2008 oblige la mise en place d’une solution moins onéreuse.

Mi 2009, afin de pouvoir poursuivre le projet, une solution open source est identifiée.
Début 2010, lancement du pilote CIB People sur la nouvelle plateforme avec, pour ne pas perdre l’existant, un basculement des communautés existantes.

Le projet prend progressivement de l’ampleur. Mi 2010 une communauté business est lancée. Fin 2010 ouverture d’une communauté de managers (environ 100 personnes).

Début 2011, l’expérimentation prend fin avec l’ouverture du CIB People à l'ensemble du groupe, qui est rebaptisé pour l’occasion BNP Paribas People.

Dès lors les communautés se propagent : 4.000 membres, 410 groupes.



Quels axes privilégier pour créer le lien social ?

1.      Le profil 
Le profil provient en partie de l’annuaire d’entreprise. Une partie reste déclarative. Afin de favoriser le lien via les profils, tous les éléments de la partie déclarative sont cliquables ce qui permet de découvrir toute personne ayant renseigné de façon identique les mêmes champs (donc peut être des mêmes intérêts, des projets communs…)

2.      Les connexions
Tout d’abord via bien sûr le principe de contacts. Les personnes que je suis, qui me suivent… mais aussi via un annuaire qui est consultable par filtre afin de pouvoir trouver plus facilement un savoir, une compétence.

3.      Les groupes
Outre les groupes dont je suis membre, les interactions sont possibles en recherchant des groupes existants via un annuaire des groupes.
Il est possible ensuite adhérer à des groupes publics, ou de faire une demande d’acces pour un groupe privé. A noter que les groupes privés sont visibles dans l’annuaire et pas cachés (communautés privés mais non secrètes….).

L’ensemble de l’activité de mes groupes et de mes contacts sont regroupés sur le « mur » du collaborateur.


Exemples de groupes existants :

Unity Network :
 Objectif : Favoriser la transversalité à travers la direction de la communication
(600 personnes) et étendue (800 personnes en plus participent).
        Les besoins :
Avoir une information descendante et ascendante
Trouver des expertises
        Usages : échanger et informer de la même façon et en même temps.
         

       HR Network
        Création d ‘une communauté autour des nouveaux défis des ressources humaines.
        Divers groupes se sont crées autour du recrutement, de la diversité, de la mobilité…



Quelles conclusions?
 - La mise en place d'un RSE est long. 
 - L'outil reste uniquement un moyen. 
 - Faire du pas à pas reste une possibilité pour un déploiement plus global.